System pięciu kroków

System pięciu kroków składa się z:

  • Precyzowania
  • Pomiaru
  • Zaangażowania
  • Instruktażu
  • Oceny

Precyzowanie

Określamy obszary odpowiedzialności, które będziemy mierzyć i sposób dokonywania pomiarów. Pomiary można dokonywać na przykład na podstawie: ilości (funkcjonalności, błędów), terminowości, kosztów. Precyzowanie polega na definiowaniu celu w taki sposób aby był on precyzyjny.

Nie można postawić sobie za cel zwiększenie wydajności. Celem musi być konkretne działanie, które zwiększy ową wydajność.

Pomiar

Pomiar bieżącej wydajności polega na sukcesywnym gromadzeniu danych związanych z wykonywanymi zadaniami. Pomiarów dokonujemy w obszarze zdefiniowanym na etapie precyzowania. Najlepszym sposobem gromadzenia danych to sposób graficzny czyli na przykład wykres.

Dr Ken Blanchard uważa, że jeśli nie ma możliwości zmierzyć wydajności to rozwiązaniem jest anulowanie stanowiska. Skoro nie da się zmierzyć to nie wiadomo czy wykonywane zadania pomagają firmie.

Joel Spolsky ma całkiem odmienne zdanie na ten temat. Uważa, że każda próba mierzenia wydajności pracy programistów kończy się na tym, że programiści modyfikują swój sposób pracy aby osiągać jak największe wyniki w obszarze pomiaru, co nie przekłada się na prawdziwe zwiększenie efektywności. Programiści będą poświęcać swoją energię w celu wykazania jak największego wyniku co nie będzie się przekładało na większą efektywność.

Ja uważam, że prawda leży po środku między tymi dwoma tezami. Do tego tematu należy podejść z należytym rozsądkiem. Ken opisał problem ogólnie niezależnie od dziedziny, podczas gdy Joel opisał ten aspekt w bardzo konkretnym przypadku. Temat ten jest materiałem na całkiem odrębny post. Nie będę go tutaj rozwijać aby nie zaciemnić głównego tematu jakim jest „system pięciu kroków”.

Zaangażowanie

Jeśli poprawnie mierzymy wydajność to w łatwy sposób zyskujemy pewność, że dany obszar wymaga lub nie wymaga poprawy. Kiedy już wiemy, że konieczna jest poprawa wydajności przekazujemy tą informację pracownikowi. Nie używamy wówczas reprymendy lecz szkolimy i informujemy. Wykresy i tabele nie są narzędziem kary a miejscem na pochwałę, służą celom szkoleniowym i informacyjnym.

Ważne aby pracownik brał udział w wyznaczaniu aktywatorów. Należy określić strategię udzielania instrukcji i sposobu oceniania efektów oraz nagrodę. W żadnym wypadku nie porównujmy pracowników względem innych pracowników – takie poczynanie tylko może zniechęcić. Pracownik musi uczestniczyć w wyznaczaniu swoich celów, w innym wypadku może poczuć się manipulowany.

Cele muszą być:

  • realistyczne, czyli takie które są możliwe do osiągnięcia w najbliższej przyszłości
  • częścią tego celu, który chcemy osiągnąć w długofalowej współpracy
  • akceptowalne przez menedżera i wykonywalne dla podwładnego

Przekazując cel, który w krótkim czasie jest nie do osiągnięcia, bardzo szybko zniechęcamy pracownika. To działa identycznie jak z odchudzaniem – nie zakładamy sobie, że schudniemy 50 kg, ponieważ droga do osiągnięcia tego celu jest tak odległa, że po kliku dniach odpuścimy. Dużo lepszym podejściem jest założenie sobie celu, że schudniemy 5 kg, po osiągnięciu którego mamy okazję na świętowanie sukcesu, co daje nam energię na schudnięcie kolejnych 5 kg. Nie od razu Rzym zbudowano.

Na początku określamy bardzo precyzyjnie cel, który jest realny do wykonania, np. zamiast powiedzieć „chciałbym żebyś częściej używał telefonu” mówimy: „chciałbym żebyś w tym tygodniu rozmawiał jeden raz dziennie przez telefon”. Nie możemy wymagać radykalnej zmiany od pracownika, który już zdążył sobie wyrobić złe nawyki.

Wyznaczając precyzyjnie cele pośrednie mamy więcej okazji do nagradzania pracownika, więc mamy skuteczne narzędzie motywacji.

Należy wypracować sposób przekazywania informacji zwrotnych dla pracownika tak aby pracownik na bieżąco wiedział czy spełnia określone cele. Z czasem pracownik powinien móc sam zarządzać swoimi informacjami zwrotnymi. Wykresy są do tego celu idealne, na których jasno widać czy cel jest osiągany.

Kolejny element to konsekwencje. Pracownik musi wiedzieć jakie konsekwencje poniesie za nioską i za za-wysoką wydajność.

Instruowanie

To nie jest miejsce na wyznaczanie kolejnych zadań. Teraz już nie ustalamy aktywatorów. Instruowanie to obserwowanie zachowania i przekazywanie informacji zwrotnych, które są dobre lub złe. Należy od razu informować. Informacja zwrotna musi dotrzeć natychmiastowo i musi być precyzyjna. Przykładową informacją zwrotną może być:

  • „Osiągnąłeś swój cel. Dobra robota.”
  • „Brakło Ci jednej rozmowy do osiągnięcia celu.”
  • „Wykonałeś zadanie lepiej niż się spodziewaliśmy.”

W miarę czynienia postępów, należy spowodować aby pracownik coraz bardziej brał udział w ocenianiu samego siebie. Monitorowanie jest dobre tylko wtedy gdy to jest potrzebne, jeśli pracownik jest wstanie sam się ocenić to nie robimy tego.

Wysoka wydajność to proces a nie stan.

Ocena

Za każdym razem gdy przekazujemy informację zwrotną oceniamy postępy. Instruowanie i ocenianie odbywa się równocześnie. Wydajność należy monitorować i nanosić na wykres nie dłużej niż przez 6 tygodni po czym należy zorganizować spotkanie podsumowujące, na którym omawiane są tematy poruszane przy instruowaniu oraz wybierane są nowe strategie postępowania.

Mierzenie wydajności nie prowadzi do karania podwładnych a wręcz przeciwnie – polega na chwaleniu. Wszystko sprowadza się do zaufania. Nie można krzywdzić po przez błędny sposób oceniania. Brak wymaganej wydajności pracownika może być spowodowany błędem menadżera na jakimś z dowolnych tutaj opisanych etapów.

Przykładowe błędy to:

  • Źle wyznaczony obszar odpowiedzialności
  • Może dokonujesz pomiaru w nieprawidłowy sposób
  • Ustaliłeś zbyt łatwy lub zbyt trudny cel krótkoterminowy
  • Błąd może kryć się w sposobie przekazywania informacji zwrotnych
  • Ustalone konsekwencje nie motywują pracownika wystarczająco
  • Menadżer bierze na siebie za dużą odpowiedzialność za wydajność pracowników
  • Menadżer nie może siedzieć za biurkiem z założonymi rękami i z groźnym spojrzeniem – powinien sam zakasać rękawy i wziąć się do roboty – powinien odpowiadać na potrzeby zespołu

Schemat koła

Schemat systemu to nieustanny proces gdzie wraca się do początku dlatego proces ten rysuje się na podstawie koła.

  1. Precyzowanie – określamy obszar, w ramach którego, wydajność ma wzrosnąć
  2. Pomiar – nanosimy bieżący poziom wydajności na wykres
  3. Zaangażowanie – uzgadniamy z pracownikiem cele oraz strategie instruowania i oceniania postępów
  4. Instruktaż – obserwujemy wyniki i zarządzamy konsekwencjami
  5. Ocena – śledzimy wzrost wydajności i określamy strategię na przyszłość
  6. Precyzowanie – określamy obszar w ramach którego wydajność ma wzrosnąć
  7. Pomiar – nanosimy bieżący pomiar wydajności na wykres
  8. Zaangażowanie – uzgadniamy z pracownikiem cele oraz strategie instruowania i oceniania postępów
  9. Instruktaż – obserwujemy wyniki i zarządzamy konsekwencjami
  10. Ocena – śledzimy wzrost wydajności i określamy strategie na przyszłość
  11. I tak dalej…

Bibliografia:

  1. „Techniki jedominutowege menedżera w praktyce” dr Ken Blanchard
  2. „Programista poszukiwany” Joel Spolsky

 

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

w

Connecting to %s